Si chiama motivazione interna. Cos'è la motivazione. Il significato della parola motivazione

Un impulso all'azione è un certo desiderio di una persona di soddisfare un bisogno o eseguire un'azione. Una sorta di stimolo interiore.

Una forza invisibile che ci spinge a fare qualcosa, ma in nessun caso ci obbliga a fare qualcosa. Nel caso in cui un'azione specifica venga eseguita senza la possibilità di scegliere tra diverse opzioni, questa è già una costrizione.

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Le motivazioni umane possono essere interne ed esterne. - questo è il nome dell'impulso interiore a qualsiasi azione attraverso il ricorso ai sentimenti di una persona. Al contrario, se l'impulso non si basa sui sentimenti, ma utilizza un approccio ragionevole e razionale per risolvere il problema, questa è già una convinzione.

Di conseguenza, viene classificata anche la motivazione esterna. La chiamata naturale è la capacità di evocare la forza motivazionale esterna facendo appello ai sentimenti. Ma se c'è un appello alla mente, una chiamata.

La motivazione in una persona nasce insieme a un desiderio positivo di realizzare qualcosa. Se l'azione è causata da dolore, paura o qualsiasi altra emozione negativa, questa è già chiamata motivazione negativa.

Diverse ragioni possono motivare una persona ad agire contemporaneamente. Ovviamente, qualunque cosa accada, ciò che conta di più per te è il risultato finale. Ma come puoi ottenerlo?

Per indurre una persona ad agire, è necessario utilizzare i componenti principali: capacità motorie, coscienza e subcoscienza di una persona. È ovvio che con un'esposizione una tantum a questi tre fattori, è improbabile che si ottenga il risultato desiderato, quindi tali azioni dovrebbero essere decisamente sistematiche.

Una persona può indurre un altro ad agire non solo con alcune azioni, ma anche con la parola, guarda. Ovviamente, per questo devi allenarti in determinate abilità. Sin dai tempi antichi, il potere magico della parola è stato notato tra i diversi popoli del mondo.

Ma non solo le persone: gli animali possono anche motivare una persona a una determinata azione. Quindi, ci sono casi in cui alcuni tipi di serpenti, con il loro sguardo, costringono una persona ad avvicinarsi a lui.

La motivazione è determinata dal bisogno, dalla passione e dai desideri di una persona. L'impulso ad agire può dipendere direttamente da una predisposizione genetica - per così dire, i geni degli impulsi. La loro influenza è rappresentata da diversi fattori principali che vengono tramandati di generazione in generazione, ovvero:

I geni lottano per il ripristino iniziale dello stato originale, tutte le forze della motivazione sono dirette a questo.
La motivazione è divisa in due direzioni completamente opposte, vettori: il primo è più umano e il secondo è il suo completo opposto.

È a causa della duplice struttura delle aspirazioni e dei bisogni di una persona che si manifesta una certa tensione negli impulsi. Il livello di contrasto tra loro dipende direttamente dalle differenze tra i geni degli impulsi.

Da questi fattori dipende anche la dinamica dell'attuazione delle azioni causate da determinati motivi. Ciò implica anche la comprensione di una persona che il suo destino, il suo futuro, predeterminato da lui e non imposto dall'esterno, dipende dalle sue motivazioni.

Motivazione per agire

Nel caso in cui la motivazione esterna cessi di agire correttamente su una persona, è necessario ricorrere all'auto-motivazione. In questo caso, una persona trae energia stimolante non da fonti esterne, ma da risorse interne.

La motivazione interna è una fonte quasi inesauribile di energia di motivazione per una persona. Ad esempio, tutti hanno avuto casi in cui nulla funziona, crolla, le cose vanno molto male e rimane solo un desiderio: rinunciare a tutto. Ma una persona raccoglie tutte le sue forze in un singolo impulso, per così dire, in un pugno e trova l'energia per agire ulteriormente.

Anche l'autoipnosi gioca un ruolo separato in questo: il modo in cui una persona influenza la propria coscienza e psiche, l'imposizione di modelli di comportamento deliberatamente insoliti, ecc. Il modo più semplice è creare un elenco per tali scopi, composto dagli atteggiamenti desiderati e dalle direzioni di motivazione. Autore: Anna Vorobyova

La sezione è molto facile da usare. È sufficiente inserire la parola desiderata nel campo proposto e ti daremo un elenco dei suoi significati. Vorrei sottolineare che il nostro sito fornisce dati da varie fonti: dizionari enciclopedici, esplicativi, di formazione di parole. Anche qui puoi conoscere esempi di utilizzo della parola che hai inserito.

Il significato della parola motivazione

motivazione nel dizionario delle parole crociate

Dizionario dei termini medici

Dizionario esplicativo della lingua russa. D.N. Ushakov

motivazione

motivazione, cfr. (libro). Desiderio o intenzione di fare qualcosa. Lo ha fatto con le migliori intenzioni.

Dizionario esplicativo della lingua russa. S.I.Ozhegov, N.Yu.Shvedova.

Nuovo dizionario esplicativo e derivazionale della lingua russa, T. F. Efremova.

motivazione

Attrazione, sforzandosi di realizzare smth .; la voglia di fare qualcosa.

Compel smb. a smb. azione, atto.

Esempi dell'uso della parola motivazione in letteratura.

Il giovane Val, che ha conquistato la fiducia di Qwara, anche se più altruista che egoista motivi.

Questo aspetto soggettivo per uno scienziato politico viene alla ribalta motivicome ambizioni sociali e personali, una tendenza verso forme estreme di autorealizzazione, e solo allora la giustificazione ideologica di queste ambizioni.

Il primo motivazione Carter dovette riempire l'imboccatura arcuata nella scogliera con macerie di rocce e strutture in pietra che giacevano ovunque.

Motivi ne avete di buoni "obiettò Balthazar," e quindi non voglio entrare in una scaramuccia con te perché tu, come un ossessivo, mi insegui alle calcagna e spesso mi privi di piaceri di cui non hai idea.

Inoltre, se davvero esistessero quelli che Saint-Saven chiamava concetti vaghi, potrebbe essere che il dottor Bird, con i suoi movimenti della mano, sottomise il cane con i suoi inosservati motivi.

Sì, dico di più, tutte le imprese sante hanno quindi meno speranza di successo, più non mercenari vi partecipano, specialmente dai puri motivi miglioramento.

Lord Brankovich si occupa dei Khazar dei più egoisti motivi.

E George ha agito come un vero wahlak, una delle caratteristiche principali del quale è agire secondo il primo suggerimento anime.

Hai pensato a ciò che le persone indegne potrebbero attribuirti motivi, se pubblichi velocemente i tuoi libri uno dopo l'altro?

Se facciamo in modo che i nostri personaggi agiscano sul palco secondo motivi, storicamente abbastanza definiti, diversi per epoche diverse, quindi rendiamo difficile abituarcisi.

Diretto motivazione prevale il familiare sentimento di assistenza reciproca nei guai, che è altrettanto minaccioso per due ragazzi: un russo e un ceceno.

Pertanto, classificare non significa più correlare il visibile con se stesso, costringendo uno dei suoi elementi a rappresentarne gli altri - questo significa già nell'iniziale suggerimento all'analisi di associare il visibile con l'invisibile come sua causa nascosta, per poi risalire da questa architettura nascosta a quelli dei suoi segni visibili che si danno sulla superficie dei corpi.

Sullivan Tann ballava con la sua fidanzata, bellissima coercizione Olona, \u200b\u200be in cuor suo era consapevole che solo masochista motivi lo costrinse a scegliere per sé la maschera di un'antilope cornuta.

Kalyaev, Voinarovsky e altri credevano nell'equivalenza delle vite e, quindi, non misero l'idea al di sopra della vita umana, sebbene uccidessero per motivi ideologici motivi.

Anche lì è stata seguita da una decisione accusatoria della giuria, che ha avuto luogo in una serie di violazioni che hanno impedito un esame completo e una corretta risoluzione della questione dell'effettiva esistenza del sacrificio umano tra i Votyak, come un motivi dell'imputato.

Attrazione interna di una persona; un incentivo che lo costringe a compiere azioni, atti. * * * Vedi motivazione ...

Comportamento impulsivo (urgenza) - (impulsi latini "impulso, urgenza interiore") - l'incapacità di un individuo di far fronte all'impulso o alla tentazione di compiere un'azione che gli sarà dannosa, la tendenza ad agire sotto l'influenza di impulsi casuali, circostanze esterne. ... ... Dizionario enciclopedico di psicologia e pedagogia

MOTIVO MORALE - la motivazione interiore di una persona a un atto morale. M.m. agisce come la forza trainante del comportamento morale di una persona, poiché è condizionata dall'influenza di pulsioni, sentimenti, bisogni, intenzioni, sia deboli che profondamente consapevoli, ecc. Enciclopedia sociologica russa

Motivo morale - l'impulso interiore di una persona a un atto morale ... Glossario dei termini in generale e pedagogia sociale

Motivi di sviluppo personale - l'impulso interiore dell'individuo ad espandere i propri orizzonti, ad aumentare l'erudizione e il livello culturale generale, cioè la necessità di impegnarsi nell'auto-miglioramento ... Psicologia umana: glossario dei termini

- (lat., da impellere a spingere). Suggerimento, impulso, compulsione, spinta a qualcosa. Dizionario di parole straniere incluso nella lingua russa. Chudinov AN, 1910. IMPULSO 1) una spinta, che invita a muoversi; 2) forte motivazione morale. ... ... Dizionario di parole straniere della lingua russa

INTERESSE ECONOMICO - la categoria principale per designare le cause reali e le motivazioni più profonde dell'attività economica e il comportamento economico delle persone dietro i loro motivi, motivi, pensieri, idee, ecc. immediati. Era E.I. ... ... Sociologia: enciclopedia

S; g. [Francese. iniziativa] 1. Iniziativa, motivazione per iniziare ciò che l. affari. Dalla cui l. iniziativa. I. rompere con chi l. // Ruolo da protagonista in quello che l. Azioni. Prendi l'iniziativa. Legislativo e. (il diritto di sottoporre progetti di legge a ... ... Dizionario enciclopedico

ISTINTO - - motivazione congenita, modello di comportamento ereditato che predetermina l'attività vitale degli animali e dell'uomo. In psicoanalisi, l'oggetto della ricerca non è tanto l'istinto in quanto tale, ma piuttosto le pulsioni umane. S. Freud ha trascorso ... ... Dizionario enciclopedico di psicologia e pedagogia

O. questo requisito dovrebbe essere dato a tutti i teorici usati nella scienza. termini, cioè quelli che non si riferiscono a tutto ciò che è accessibile all'osservazione diretta, definizioni operative. L'obiettivo di O. è liberare la scienza da tutti i concetti metafisici (positivisti ... Enciclopedia psicologica

1. La motivazione si chiama:

a) stimolazione del lavoro;

b) una serie di motivi principali;

c) la rilevanza di una particolare esigenza di una persona;

d) il processo di motivazione all'attività per il raggiungimento dell'obiettivo;

e) regole per migliorare l'efficienza del lavoro.

2. Il motivo del lavoro è:

a) ricompensa esterna o interna;

b) consapevolezza dell'assenza di qualcosa, che stimola all'azione;

c) stimolo diretto del dipendente ad attività legate alla soddisfazione dei suoi bisogni;

d) il beneficio fornito al dipendente dal soggetto dirigente, previa effettiva attività lavorativa;

e) il desiderio del dipendente di ottenere determinati benefici attraverso il lavoro.

3. Le motivazioni del lavoro si suddividono in:

a) incoraggiato e soppresso;

b) attivo e passivo;

c) sociale e biologico;

d) spirituale e materiale;

e) congenita e acquisita.

4. I tipi motivazionali di dipendenti includono:

a) "Hooligan";

b) "Indifferente";

c) "Patriot";

d) "Conformista";

e) "Mentore".

5. La motivazione si chiama:

a) consapevolezza dell'assenza di qualcosa;

b) ricompensa esterna o interna;

c) una sensazione di mancanza di qualcosa, focalizzata sul raggiungimento dell'obiettivo;

d) il grado di rilevanza di una particolare esigenza di una persona;

e) un gruppo di motivazioni principali che determinano il comportamento del dipendente.

6. La ricompensa è:

a) l'obiettivo da raggiungere che una persona cerca;

b) una ricompensa sotto forma di promozione;

c) il motivo che obbliga una persona ad agire;

d) tutto ciò che il dipendente considera prezioso per sé;

e) un mezzo per soddisfare un bisogno.

Capitolo 2. Come si sono evolute le opinioni dei leader sul problema dell'effettiva motivazione di una persona a lavorare

Dopo aver letto questo capitolo, imparerai:

· Come si sono sviluppati gli approcci alla moderna motivazione del lavoro;

· In che modo le teorie sostanziali e procedurali della motivazione differiscono l'una dall'altra;

· Perché i bisogni umani sono organizzati in una gerarchia;

· Quali fattori determinano l'insoddisfazione del lavoro dei lavoratori e quali contribuiscono all'effettiva motivazione del lavoro;

· Cosa succede se una persona è delusa dal raggiungimento dell'obiettivo o non spera di soddisfare alcun bisogno;

· Come dovrebbero essere applicate le regole dell'organizzazione scientifica del lavoro nella pratica gestionale;

· Come distinguere tra fattori di motivazione e fattori di insoddisfazione per il lavoro dei dipendenti;

· Come analizzare le esigenze dei dipendenti in termini di motivazione al lavoro;

· Come creare e analizzare i questionari per le interviste al personale.

§ 2.1. Evoluzione dei concetti di motivazione

Ci sono molte teorie che spiegano il comportamento umano.

Durante la seconda metà del XX secolo sono state sviluppate molte teorie sulla motivazione della personalità, che mostrano come le vere ragioni che costringono una persona a lavorare con il massimo sforzo sono estremamente complesse e varie.

Nel corso della secolare storia dello sviluppo della civiltà umana, vari leader dal nostro punto di vista odierno hanno ampiamente frainteso il comportamento delle persone, ma ciò nonostante le tecniche che hanno usato per raggiungere i loro obiettivi in \u200b\u200bquelle condizioni erano spesso molto efficaci. Ciò è confermato dal fatto che queste tecniche hanno funzionato e sono state applicate per molte centinaia di anni e le teorie moderne sono state create 30-40 anni fa, quindi i concetti originali di motivazione sono profondamente radicati nella nostra coscienza e cultura. Molti manager che non hanno una formazione psicologica specifica per lavorare con il personale sono fortemente influenzati da questi concetti. Tali metodi sono semplici e pragmatici, ma attualmente è un grave errore applicarli solo.

Uno dei primi metodi diffusi e applicati con cui è stato possibile influenzare deliberatamente le persone per portare a termine con successo i compiti che devono affrontare un particolare paese, gruppo sociale o organizzazione è la "politica della carota e del bastone".

In molte fonti storiche e letterarie, ad esempio, nella Bibbia, miti e leggende del mondo antico, leggende medievali sui cavalieri della Tavola Rotonda e racconti popolari russi, puoi trovare molti esempi di come i leader (re, leader , ecc.) offrono al supposto l'eroe per l'adempimento di questa o quella missione delle sue figlie e di metà del regno in aggiunta, oppure promettono la pena di morte per il mancato completamento del compito: "Altrimenti, la mia spada è la tua testa fuori le tue spalle. "

Naturalmente, tali premi non sono stati offerti alla prima persona che hanno incontrato, ma solo a pochi eletti, ma nella vita ordinaria si è capito che le persone sarebbero state grate per tutto ciò che avrebbe permesso loro di sopravvivere.

La conferma scientifica di questo concetto motivazionale ha avuto luogo nell'ultimo quarto del XVIII secolo. L'eminente economista inglese Adam Smith, nel suo studio del 1775 sulla natura e le cause della ricchezza delle nazioni, discutendo dell'influenza dei salari sulla produttività del lavoro, credeva che un lavoro di successo richieda solo una buona carota.

La prima vera fase nella formazione della motivazione del lavoro come parte integrante della scienza gestionale, così come della gestione, è stata il concetto di gestione scientifica.

Nonostante la lunga esistenza delle organizzazioni, fino al XX secolo, i loro leader non pensavano a come gestirle in modo sistematico. Le persone erano più interessate a come, utilizzando le organizzazioni, realizzare un profitto o acquisire potere politico, piuttosto che a come gestire le organizzazioni stesse.

Per la prima volta, nel 1911 si registrò un'esplosione di interesse per la gestione di un'organizzazione dopo la pubblicazione del libro di Frederick W. Taylor "Principles of Scientific Management", tradizionalmente considerato l'inizio del riconoscimento della gestione della scienza e un campo indipendente di studia.

A differenza di molti teorici del management, Taylor non era uno scienziato ricercatore. Era un professionista, prima un operaio, poi un ingegnere e capo ingegnere di una società siderurgica.

I primi chiari schemi del sistema di Taylor furono acquisiti nel 1903 nella sua opera "Factory Management" e furono ulteriormente sviluppati nel libro "Principles of Scientific Management". In esso, Taylor formulò una serie di postulati che in seguito divennero noti come "Taylorismo".

Il taylorismo si basa su quattro principi scientifici (regole di gestione):

1. Creazione di una fondazione scientifica, in sostituzione dei vecchi metodi di lavoro puramente pratici, ricerca scientifica di ogni tipo separato di attività lavorativa.

2. Selezione di lavoratori e dirigenti sulla base di criteri scientifici, selezione professionale e formazione professionale.

3. Cooperazione tra l'amministrazione dell'impresa e i lavoratori nell'attuazione pratica dell'organizzazione scientifica del lavoro.

4. Equa ed equa distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra lavoratori e dirigenti.

Come esempi, Taylor nel suo libro "Principles of Scientific Management" cita esperimenti condotti da lui e dai suoi colleghi in varie aree di produzione.

Un esempio da manuale è il trasporto di ghisa.

Taylor ei suoi studenti hanno misurato il tempo speso per il lavoro, reclutato lavoratori duri e assegnato il tempo al lavoro e alle pause. Ciò ha portato al fatto che il tasso di produzione giornaliera è triplicato, i lavoratori sono diventati meno stanchi e il loro salario giornaliero è aumentato del 60%.

Ci sono altri esempi, come lavorare con una pala di diverse dimensioni, smistare le sfere dei cuscinetti di biciclette, tagliare il metallo, ecc.

Taylor credeva che l'introduzione dei principi scientifici dell'organizzazione del lavoro dovrebbe essere fatta con metodi coercitivi, poiché i lavoratori resistono a qualsiasi cambiamento nell'ordine radicato. Le misure generali proposte da Taylor nel suo libro "Principles of Scientific Management" per l'implementazione dei metodi di organizzazione scientifica del lavoro sono le seguenti:

1. Selezionare 10-15 lavoratori particolarmente qualificati nel lavoro.

2. Soggetto a precisa ricerca l'intera gamma di operazioni o movimenti elementari.

3. Registra con il cronometro il tempo esatto necessario per completare ciascuna delle operazioni elementari e seleziona il modo più veloce per produrre ogni singolo oggetto di lavoro.

4. Elimina completamente tutti i movimenti sbagliati, i movimenti lenti e non necessari.

5. Dopo aver eliminato tutti i movimenti non necessari in questo modo, combina tutti i movimenti migliori e più veloci selezionati insieme ai migliori tipi di strumenti.

Il concetto di governance scientifica di Taylor è stato un importante spartiacque in cui la governance è stata ampiamente riconosciuta come un'area indipendente di ricerca scientifica. Leader e accademici sono stati in grado di assicurarsi che i metodi e gli approcci utilizzati nella scienza e nella tecnologia possano essere applicati efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Sviluppo del concetto di Taylor da parte dei suoi seguaci

L'approccio organizzativo e tecnologico alla gestione è stato ulteriormente sviluppato negli scritti dei colleghi e degli studenti di Taylor. L'amico e collega di F. Taylor, l'ingegnere americano Henry Gant (1861-1919), condusse esperimenti non su singole operazioni e movimenti, ma sui processi di produzione nel loro complesso. Gant si è posto l'obiettivo di migliorare il funzionamento delle imprese aggiornando i sistemi di definizione dei compiti e distribuendo incentivi e bonus. Gant è stato il primo a sviluppare un sistema di gestione operativa e attività delle imprese, avendo sviluppato un sistema di orari pianificati che ha permesso di controllare i programmi pianificati e di redigere i programmi per i periodi futuri. Tra le invenzioni organizzative di Gantt va attribuito il suo sistema salariale con elementi di forme di pagamento a tempo ea cottimo. Un tale sistema aumentò notevolmente l'interesse dei lavoratori a soddisfare e adempiere eccessivamente l'elevato tasso di produzione (se il tasso pianificato non veniva raggiunto, i lavoratori venivano pagati alla tariffa oraria). Gantt ha sottolineato il ruolo guida del fattore umano nell'industria ed ha espresso la convinzione che al lavoratore dovrebbe essere data l'opportunità di trovare nel suo lavoro non solo una fonte di sostentamento, ma anche uno stato di soddisfazione. Molte delle idee di Gant sono state riconosciute in tutto il mondo e sono ancora applicate oggi (ad esempio, i grafici di Gant).

I coniugi Frank (1868-1924) e Lillian Gilbreth hanno dato un contributo significativo alla teoria scientifica del management, che ha costantemente cercato i modi migliori per eseguire qualsiasi lavoro utilizzando movimenti elementari. L'eliminazione di tutti i movimenti non necessari ha contribuito a stabilire ritmi di lavoro più accurati. F. Gilbreth non era solo un consulente scientifico, ma anche un talentuoso imprenditore edile. Un esempio di un'applicazione riuscita del sistema di organizzazione del lavoro è la riduzione del numero di movimenti di muratori da 18 a 5. Un esempio di "Posa dei mattoni" è stato descritto nel libro di F. Taylor "Principi di gestione scientifica". Dopo aver studiato e analizzato i movimenti di ogni muratore, tutte le operazioni non necessarie sono state eliminate e quelle lente sono state sostituite da quelle veloci. Con l'aiuto di esperimenti speciali, è stato preso in considerazione ogni elemento che influisce sulla velocità del lavoro e sulla fatica del muratore. Sono stati introdotti i dispositivi più semplici, eliminando una serie di movimenti noiosi. I lavoratori sono stati addestrati a fare movimenti con entrambe le mani. La direzione dovrebbe lavorare con i lavoratori tutto il giorno per aiutare, incoraggiare e rimuovere gli ostacoli al loro lavoro.

F. Gilbreth è stato il primo ad utilizzare una macchina fotografica e una cinepresa in combinazione con un microcronometro, che registrava intervalli fino a 1/200 s, al fine di determinare il tempo necessario per ogni movimento specifico durante l'esecuzione del lavoro. Ciò gli ha permesso di sviluppare mappe del ciclo di micromovimenti eseguiti simultaneamente, che hanno avuto una grande influenza sullo sviluppo della scuola di gestione scientifica. L. Gilbreth, essendo uno psicologo, è stato il primo ad occuparsi dei temi della gestione del personale, della loro selezione scientifica, inserimento e formazione, poiché all'inizio del XX secolo c'era già la necessità di stabilire una gestione funzionale del personale in connessione con concentrazione della produzione.

Uno dei principali seguaci di Taylor era il famoso scienziato Garrington Emerson (1853-1931). Nel 1912 fu pubblicata l'opera principale della sua vita, "I dodici principi della produttività". In questo lavoro, ha formulato i principi di gestione che assicurano la crescita della produttività del lavoro, che non hanno perso la loro importanza fino ad oggi. I principali sono elencati di seguito:

1. Disciplina, fornita da una chiara regolamentazione delle attività delle persone, controllo su di essa e tempestivo incoraggiamento.

2. Equo trattamento del personale.

3. Registrazioni veloci, affidabili, accurate, complete e coerenti.

4. Normalizzazione delle condizioni di lavoro.

5. Standardizzazione delle operazioni, che consiste nella standardizzazione delle modalità di attuazione e regolazione dei tempi.

6. Disponibilità di istruzioni standard scritte.

7. Remunerazione per lavoro produttivo.

Emerson ha prestato grande attenzione alla selezione del personale e ha ritenuto necessario gestirlo con almeno alcuni specialisti in grado di dare consigli all'amministrazione dell'impresa (in seguito tali specialisti sono diventati responsabili del personale).

Un importante seguace di Taylor fu Henry Ford (1863-1947), il fondatore dell'industria automobilistica americana, che, senza essere uno scienziato, sviluppò una teoria chiamata Fordismo, che si riflette nei suoi libri My Life, My Achievements e Today and Tomorrow . Le principali disposizioni di questa teoria sono le seguenti:

· Pagare stipendi elevati per ogni lavoratore e assicurarsi che lavori tutte le 48 ore settimanali, ma non di più;

· Garantire la migliore condizione di tutte le macchine, la loro assoluta pulizia, insegnare alle persone a rispettare gli altri e se stesse.

Come Taylor, era un attivo sostenitore dell'uso su larga scala di diverse conoscenze scientifiche nell'organizzazione della produzione e della gestione. Una delle prime scuole professionali negli Stati Uniti è stata creata negli stabilimenti Ford. Ford ha sottolineato che uno degli obiettivi dell'industria non è solo fornire i consumatori, ma anche crearli. Nel 1914 introdusse i salari più alti nelle sue fabbriche, cosa che provocò l'indignazione di molti imprenditori, ma era convinto che se i lavoratori possono guadagnare bene ed essere consumatori attivi di beni, allora nel paese apparirà una classe media, sulla cui stabilità sociale sviluppo dinamico dipende dall'economia del paese. Guidato dai suoi principi, Ford stabilì una giornata lavorativa di 8 ore e raddoppiò i salari rispetto alle norme generalmente accettate, aprì scuole con borse di studio, creò un laboratorio sociologico per studiare le condizioni di lavoro, la vita e il tempo libero dei lavoratori, prendendosi cura del consumatore - pagando attenzione alla qualità impeccabile dei prodotti, sviluppo di una rete di servizi, miglioramento continuo dei veicoli con diminuzione del prezzo di vendita. Un requisito rigoroso per l'organizzazione della produzione era l'introduzione di manodopera meccanica per lavori pesanti, la pronta attuazione delle migliori innovazioni scientifiche e tecniche; I parametri obbligatori dell'ambiente di lavoro sono la pulizia, l'igiene, il comfort, la stretta considerazione delle caratteristiche psicofisiologiche dei lavoratori quando sono assegnati a svolgere varie operazioni - monotone e che richiedono un approccio creativo.

Ford è stato uno dei fondatori della filosofia della pratica. Era convinto che l'organizzazione dell'industria sia una scienza e che altre scienze siano al servizio di questa causa. Il fordismo è l'ultima conquista del taylorismo.

Il merito della scuola di management scientifico, da Taylor a Ford, sta nell'approvazione dei principi di gestione scientifica, che non hanno perso la loro rilevanza oggi, visto lo stato attuale della nostra economia dal punto di vista della gestione scientifica delle imprese è molto simile allo stato dell'economia americana nel momento in cui F. Taylor ha iniziato a sviluppare e applicare nella pratica i principi di gestione.

A poco a poco, grazie all'efficienza con cui le organizzazioni hanno applicato i progressi tecnologici e le specializzazioni, la vita dei lavoratori ha cominciato a migliorare. Più migliorava, meglio i leader si rendevano conto che la semplice "carota" non faceva sempre lavorare di più le persone. Pertanto, gli specialisti nel campo della gestione hanno iniziato a cercare nuove soluzioni al problema della motivazione utilizzando metodi psicologici.

Negli anni '30 e '50 del XX secolo, la scuola neoclassica si diffuse in Occidente, che sorse a causa del fatto che la scuola classica non teneva sufficientemente conto del fattore umano come elemento principale dell'efficacia delle organizzazioni.

Lo spostamento del centro di gravità nella gestione dallo svolgimento dei compiti alle relazioni tra le persone è la principale caratteristica distintiva della scuola delle relazioni umane, che criticava il concetto di uomo economico di A. Smith. Questo concetto considerava solo l'interesse materiale come il principale stimolo dell'attività umana. La nuova teoria proponeva il requisito "l'uomo è il principale oggetto di attenzione". I fondatori della scuola hanno utilizzato i risultati della psicologia e della sociologia, le scienze del comportamento umano nella gestione.

I metodi della scuola di gestione scientifica costituivano la base di NOT, che era stato sviluppato già in epoca sovietica da scienziati come A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky e altri. Gastev nel suo libro "Come lavorare" ha identificato 16 regole di base per qualsiasi lavoro. Scrisse:

"Che si tratti di lavorare alla scrivania di un ufficio, di segare con una lima nell'officina di un fabbro o, infine, di arare la terra, dovunque dobbiamo creare resistenza al lavoro e renderla un'abitudine". Descrive ulteriormente le regole menzionate. In breve, il loro ordine è il seguente:

1. Per prima cosa devi pensare al lavoro, all'intero ordine delle operazioni. "Se è impossibile pensare a tutto fino alla fine, pensa alle tappe principali e pensa a fondo alle prime parti del lavoro".

2. "Non iniziare a lavorare finché tutti gli strumenti di lavoro e tutte le preparazioni non sono adatte al lavoro."

3. "Non dovrebbe esserci nulla di superfluo sul posto di lavoro (macchina, banco da lavoro, tavolo, pavimento, terra)."

4. Tutto ciò che viene utilizzato deve essere decomposto in modo permanente in un certo ordine, "in modo da poterlo trovare tutto a caso".

5. Il processo di lavoro dovrebbe essere avviato gradualmente, e non "subito". “Dopo un forte impulso, il dipendente si arrenderà presto; e lui stesso sarà stanco, e rovinerà il lavoro ".

6. Quando hai bisogno di "tirare forte" lungo la strada, devi anche farlo non subito, ma sintonizzati, prova, senti la tua forza e solo allora tira.

7. Devi lavorare senza intoppi, non a raffiche; "Il lavoro nella foga del momento rovina sia la persona che il lavoro con gli attacchi."

8. Posizionarsi nel processo di lavoro in modo da dedicare il minor sforzo possibile, le gambe e il corpo non dovrebbero stancarsi. "Se possibile, lavora da seduto."

9. "Durante il lavoro, devi assolutamente riposarti". Nel lavoro pesante, sedersi più spesso e meglio, nel lavoro leggero meno spesso, ma in modo uniforme.

10. "Durante il lavoro stesso, non hai bisogno di mangiare e bere il tè, bevi in \u200b\u200bcasi estremi solo per dissetarti e non hai bisogno di fumare". Tutto questo dovrebbe essere fatto durante le pause.

11. "Se il lavoro non va, allora non ti emozionare, ma è meglio fare una pausa, cambiare idea e ricominciare, di nuovo con calma."

12. "Durante il lavoro stesso, soprattutto quando non ci sono affari, è necessario interrompere il lavoro, riordinare il posto di lavoro, imballare accuratamente gli strumenti e i materiali, spazzare via la spazzatura e ricominciare a lavorare, e di nuovo gradualmente, ma in modo uniforme . "

13. Non è necessario staccarsi nel processo di lavoro per eseguire altre cose, eccetto quelle che sono necessarie nel processo del lavoro stesso.

14. "C'è una pessima abitudine dopo aver completato con successo un lavoro di mostrarlo subito." Devi essere paziente, abituarti al tuo successo, sopprimere il sentimento della tua soddisfazione, perché in caso di fallimento la prossima volta "risulterà essere" avvelenamento "della volontà, e il lavoro si ammalerà".

15. In caso di completo fallimento, non ci si deve turbare, ma ricominciare a lavorare, "come se fosse la prima volta, e comportarsi come nell'undicesima regola".

16. Alla fine del lavoro, è necessario riordinare tutto (strumenti, materiali, posto di lavoro) in modo che "quando si inizia a lavorare, si possa trovare tutto e in modo che il lavoro in sé non si opponga".

Come si può vedere dalle regole descritte, si basano sul sistema di organizzazione del lavoro applicato da Taylor e dai suoi collaboratori. Allo stesso tempo, la descrizione di Gastev è molto più vivace e colorata. Ciò non sorprende, poiché non era solo uno scienziato, ma anche un poeta, quindi, anche in prosa si esprimeva in linguaggio letterario.

L'emergere della scuola delle relazioni umane è associato al nome dello psicologo tedesco G. Munsterberg (1863-1916), che insegnava all'Università di Harvard negli Stati Uniti. Nella sua opera "Psicologia ed efficienza industriale", che ha ricevuto ampi riconoscimenti nel mondo, ha formulato i principi di base secondo i quali dovrebbe essere effettuata la selezione delle persone per le posizioni di leadership. Münsterberg è stato il fondatore della psicotecnica (selezione del personale, verifica delle capacità, compatibilità delle persone nel processo lavorativo, ecc.).

Un altro famoso rappresentante di questa scuola fu Mary Parker Follett (1868-1933), che studiò le relazioni socio-psicologiche in piccoli gruppi. Nel suo libro The New State, pubblicato nel 1920, ha avanzato l'idea di armonia tra lavoro e capitale, che potrebbe essere raggiunta con la giusta motivazione e tenendo conto degli interessi di tutte le parti interessate.

Merito particolare nella creazione della teoria e pratica delle relazioni umane spetta allo psicologo Elton Mayo (1880-1949), che condusse una serie di esperimenti, chiamati "esperimenti Hotthorn", a Hotthorn, vicino a Chicago, presso le imprese del Western Electric company, che continuò dal 1927 al 1939. I risultati degli esperimenti portarono alla pubblicazione del lavoro di Elton Mayo "Problems of Man in an Industrial Society", pubblicato nel 1946.

Gli esperimenti di Hotthorne sono culminati nella consapevolezza che i fattori umani, in particolare l'interazione sociale e il comportamento di gruppo, influenzano la produttività individuale.

Studiando l'influenza di vari fattori (condizioni di lavoro e organizzazione, salari, relazioni interpersonali e stile di leadership) sull'aumento della produttività del lavoro in un'impresa industriale, Mayo ha concluso che il fattore umano gioca un ruolo speciale nella produzione.

All'inizio degli esperimenti nell'impianto Western Electric c'era una situazione di tensione, c'era un alto turnover di personale qualificato. I dirigenti dell'azienda erano alla ricerca di modi per aumentare la produttività, sulla base della teoria di Taylor. Ad esempio, hanno fornito una buona illuminazione per i luoghi di lavoro, ma in tre anni non è stato trovato alcun collegamento diretto tra migliori condizioni di lavoro e maggiore rendimento.

Gli esperimenti di Mayo sono iniziati cambiando l'illuminazione, cambiando il tempo delle pause di riposo, l'orario di lavoro e i metodi di pagamento. Tuttavia, ciò non ha dato risultati, nonostante il fatto che, secondo la teoria di Taylor, la produttività del lavoro avrebbe dovuto aumentare.

Quindi è stato assemblato un gruppo di lavoratrici (6 collettori di relè), a cui è stato assegnato un locale separato dotato di dispositivi per misurare la produttività, la temperatura, l'umidità, ecc. Lo scopo dell'esperimento è stato quello di scoprire come fattori come le interruzioni del lavoro, riduzione del tempo del lavoratore e altri. Il lavoro di ogni raccoglitore era lo stesso per complessità e consisteva in operazioni monotone. Le lavoratrici dovevano lavorare a un ritmo moderato, senza cercare di superarsi a vicenda. Questo esperimento è durato 2,5 anni, dopodiché si è riscontrato che la produttività di ciascun lavoratore è aumentata del 40% rispetto alla linea di base.

Fondamentale, dal punto di vista di Mayo, è stato il fatto che questo gruppo ha sviluppato una relazione speciale tra le persone. Le lavoratrici si sono organizzate inconsapevolmente in una squadra affiatata, il cosiddetto gruppo informale, caratterizzato da assistenza e sostegno reciproci.

Gli esperimenti hanno dimostrato che è possibile influenzare la psicologia delle persone e cambiare il loro atteggiamento verso il lavoro creando piccoli gruppi informali. Mayo ha esortato ad attivare gli stimoli spirituali caratteristici di ogni persona, il più forte dei quali è il desiderio della persona di una comunicazione costante con i suoi compagni di lavoro.

Gli esperimenti Hotthorn hanno identificato la motivazione al lavoro nelle relazioni interpersonali.

Il concetto di relazioni umane ha dominato la teoria del management fino alla metà degli anni '50. Tuttavia, la ricerca di Mayo non ha permesso di costruire un modello di motivazione che spieghi adeguatamente gli incentivi di una persona a lavorare.

Le teorie sulla motivazione al lavoro, basate sulla psicologia umana e basate sul fattore umano, sono sorte negli anni Quaranta del XX secolo e si stanno sviluppando attualmente.

Lo studio del comportamento umano sul lavoro fornisce alcune spiegazioni generali della motivazione e consente di creare modelli pragmatici di motivazione dei dipendenti sul posto di lavoro.

Esiste un numero abbastanza ampio di diverse teorie sulla motivazione, che si dividono in due categorie: contenuto e procedurale.

Teorie significative della motivazione si basano sull'identificazione di tali pulsioni interne (bisogni) che spingono le persone ad agire in questo modo e non in altro modo. Le teorie che spiegano il comportamento umano sulla base dei suoi bisogni sono diventate molto diffuse: questa è la teoria della "gerarchia dei bisogni" di A. Maslow, la teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland, la teoria dei due fattori di F. Herzberg, K Alderfer e altri.

Le teorie procedurali della motivazione si basano principalmente sul comportamento delle persone, tenendo conto della loro percezione e cognizione. Questi includono la teoria delle aspettative di K. Levin, le preferenze e le aspettative di V. Vroom, la teoria della giustizia di S. Adams, il modello di Porter-Lawler, la teoria di "X" e "Y" D. McGregor e altri.

Le prime teorie si concentrano sull'analisi dei fattori alla base della motivazione e praticamente non prestano attenzione al processo di motivazione stesso. I secondi sono dedicati al processo di motivazione, descrizione e previsione dei risultati del processo motivazionale, ma non riguardano il contenuto e le motivazioni.

Nelle opere di scienziati domestici (V.A.Yadov, A.G. Zdravomyslov, V.P. Rozhin, A.N. Leontyev, N.F. Naumov, I.F.Belyaev, ecc.), Non vengono considerati solo i bisogni, ma anche il processo di formazione e funzionamento della motivazione, i motivi semantici di si distinguono l'attività lavorativa.

Queste teorie cercano di identificare i bisogni delle persone che le motivano all'azione, soprattutto quando si determina l'ambito e il contenuto del lavoro. Consideriamo brevemente le teorie e le opinioni di quattro scienziati, le cui opere erano della massima importanza per i moderni concetti di "motivazione. Questi sono A. Maslow, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer.

2.2.1. "Gerarchia dei bisogni" A. Maslow

Abraham Harold Maslow (1907-1970) è stato uno dei più importanti fondatori della psicologia umanistica. Dal suo lavoro, i leader in molti rami dell'attività umana hanno appreso la complessità dei bisogni umani e il loro impatto sulla motivazione della personalità di una persona. Nel creare la sua teoria della motivazione, Maslow ha intrapreso un percorso insolito. Non era uno sperimentatore, non utilizzava questionari o interviste. Aveva il suo metodo - biografico: ha studiato storie di vita, biografie di grandi persone. Il suo libro "Motivation and Personality" è stato pubblicato per la prima volta nel 1954 ed è stato rivisto e integrato dall'autore nel 1970.

Ha diviso tutti i bisogni umani in cinque gruppi e li ha chiamati bisogni di base.

Secondo la teoria di Maslow, tutti questi bisogni possono essere organizzati sotto forma di una rigida struttura gerarchica ("piramide"). Con questo voleva dimostrare che i bisogni dei livelli inferiori (primari) richiedono soddisfazione e, quindi, influenzano il comportamento umano prima che i bisogni dei livelli superiori inizino a influenzare la motivazione. In un dato momento, una persona si sforzerà di soddisfare il bisogno che è più forte o più importante per lui. Poiché con lo sviluppo di una persona come persona, le sue potenzialità si espandono, il bisogno di autoespressione non può mai essere pienamente soddisfatto. Pertanto, il processo di motivazione del comportamento umano attraverso i suoi bisogni è infinito. Affinché il livello successivo e superiore della gerarchia dei bisogni inizi a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare completamente il bisogno di un livello inferiore. Anche se al momento prevale uno qualsiasi dei bisogni considerati, allora una persona nella sua attività è guidata non solo da essa.

1. Bisogni fisiologici necessari per la vita e l'esistenza. Questi includono il bisogno di cibo, bevande, riparo, riposo e altro. Dal punto di vista della motivazione del lavoro, li consideriamo materiali, ai quali attribuiamo la necessità di salari stabili, oltre ad altre ricompense monetarie. La soddisfazione dei bisogni di questo gruppo è possibile mediante incentivi materiali.

2. Il bisogno di sicurezza (nel nostro caso, include il bisogno di fiducia nel futuro). Questi sono i bisogni di protezione dai pericoli fisici e psicologici del mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici (materiali) saranno soddisfatti in futuro. Questa fiducia si basa sulle garanzie della pensione e della sicurezza sociale, che possono fornire un buon lavoro affidabile, garanzie sociali, nonché vari tipi di assicurazioni sociali (mediche, pensioni, ecc.).

3. Il bisogno di appartenenza e di amore (nel caso di descrivere la motivazione al lavoro, sono chiamati bisogni sociali). Queste esigenze si esprimono nell'abitudine a lungo termine di lavorare in una determinata squadra, nei rapporti amichevoli con i colleghi al lavoro. Spesso, anche con una retribuzione insufficiente per il proprio lavoro, i lavoratori non lasciano il luogo di lavoro alla ricerca del meglio proprio per la buona soddisfazione dei bisogni sociali.

Per soddisfare le esigenze sociali dei lavoratori nel processo di lavoro collettivo, dovrebbero essere prese le seguenti misure:

· Dare ai dipendenti un lavoro che consenta loro di comunicare durante il processo lavorativo;

· Tenere riunioni periodiche con i subordinati;

· Cercare di non distruggere i gruppi informali emergenti se non provocano danni reali all'organizzazione;

· Creare le condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori della sua struttura.

4. Il bisogno di riconoscimento (rispetto) include il bisogno di rispetto di sé, realizzazione personale, competenza, rispetto degli altri.

Per soddisfare le esigenze di riconoscimento dei propri dipendenti, il manager può applicare le seguenti misure:

· Offrire ai subordinati un lavoro più significativo;

· Valutare e incoraggiare altamente i risultati del lavoro conseguito dai subordinati;

· Delegare ulteriori diritti e poteri ai subordinati;

· Fornire formazione e riqualificazione che aumenti il \u200b\u200blivello di competenza.

5. La necessità di autorealizzazione (autoespressione) è la necessità di realizzare il proprio potenziale e crescere come persona. Secondo Maslow, la principale fonte dell'attività umana, del comportamento umano e delle azioni è il continuo sforzo di una persona per l'auto-realizzazione, l'impegno per l'auto-espressione. L'autorealizzazione è un fenomeno innato, entra nella natura umana.

Per soddisfare le esigenze di autoespressione dei lavoratori, dovresti:

· Fornire ai subordinati opportunità di formazione e sviluppo che consentirebbero loro di utilizzare appieno il proprio potenziale;

· Dare ai subordinati un lavoro difficile e importante che richiede il loro pieno impegno;

· Incoraggiare e sviluppare la creatività dei subordinati. La conclusione generale che A. Maslow fa sui bisogni di base è la seguente: "La nostra idea della gerarchia dei bisogni sarà più realistica se introduciamo il concetto di una misura della soddisfazione dei bisogni e diciamo che i bisogni inferiori sono sempre soddisfatti da un misura maggiore di quelle superiori. Se per chiarezza utilizziamo numeri specifici, anche se convenzionali, risulta che i bisogni fisiologici del cittadino medio sono soddisfatti, ad esempio, dell'85%, il bisogno di sicurezza è soddisfatto del 70%, il bisogno di amore - del 50%, il bisogno di autostima - del 40% e il bisogno di autorealizzazione - del 10%. ... Nessuno dei bisogni che abbiamo menzionato non diventa quasi mai l'unico, divorante motivo del comportamento umano ".

Dopo l'emergere della teoria di A. Maslow, i manager di vari ranghi iniziarono a capire che la motivazione delle persone è determinata da un'ampia gamma di esigenze. Per motivare una persona specifica, un leader deve consentirgli di soddisfare le sue esigenze più importanti attraverso una linea di condotta che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione.

Nonostante la teoria di A. Maslow abbia fornito una descrizione del processo di motivazione molto utile per vari tipi di manager, studi sperimentali successivi non l'hanno pienamente confermata. La principale critica a questa teoria si riduce al fatto che non ha tenuto conto delle differenze individuali delle persone. Anche il concetto dei bisogni più importanti non ha ricevuto piena conferma. La soddisfazione di una qualsiasi esigenza non porta all'attivazione automatica dei bisogni del livello successivo come fattore di motivazione dell'attività umana.

§ 2.3. Teoria dei bisogni acquisiti di D. McClelland

Il modello motivazionale, creato da David McClelland, si basa sulle esigenze dei più alti livelli. Il suo autore credeva che le persone avessero tre esigenze: potere, successo e coinvolgimento.

Il bisogno di potere si manifesta come desiderio di controllare il corso degli eventi e influenzare altre persone. Nella teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow, questo bisogno è espresso indistintamente, cadendo nel divario tra i bisogni di riconoscimento (rispetto) e l'auto-realizzazione. Le persone con un bisogno di potere il più delle volte si manifestano come persone schiette ed energiche che non hanno paura del confronto e che si sforzano di difendere le loro posizioni originali. Sono spesso buoni oratori e richiedono maggiore attenzione da parte di altre persone. Le strutture di gestione attirano molto spesso le persone con bisogno di potere, poiché forniscono l'opportunità di manifestarlo e realizzarlo. Le persone con un bisogno di potere non sono necessariamente carrieristi, che lottano per il potere in un senso negativo di queste parole. Analizzando vari modi di soddisfare il potere, McClelland nel suo lavoro "Two Faces of Power", pubblicato nel 1970, osserva: "Quelle persone che hanno il più alto bisogno di potere e non hanno la tendenza all'avventurismo o alla tirannia, e il bisogno principale è per dimostrare la loro influenza, è necessario prepararsi in anticipo per l'occupazione di posizioni di vertice. L'influenza personale può essere solo il fondamento della leadership in gruppi molto piccoli. Se una persona vuole diventare il leader di una grande squadra, deve usare forme molto più sottili e socializzate per manifestare la sua influenza ... Un'immagine positiva, o socializzata, del potere del leader dovrebbe essere manifestata nel suo interesse per gli obiettivi di l'intero team, nella definizione degli obiettivi che muoveranno le persone nella loro implementazione, nell'aiutare il team nella formulazione degli obiettivi, nel costruire la fiducia in se stessi e la competenza dei membri del team, che consentiranno loro di lavorare in modo efficace ".

a) incoraggiato e soppresso;

b) attivo e passivo;

c) sociale e biologico;

d) spirituale e materiale;

e) congenita e acquisita.

4. La motivazione si chiama:

a) consapevolezza dell'assenza di qualcosa;

b) ricompensa esterna o interna;

c) una sensazione di mancanza di qualcosa, focalizzata sul raggiungimento dell'obiettivo;

d) il grado di rilevanza di una particolare esigenza di una persona;

e) un gruppo di motivazioni principali che determinano il comportamento del dipendente.

5. Ricompensa- questo è:

a) l'obiettivo da raggiungere che una persona cerca;

b) una ricompensa sotto forma di promozione;

c) il motivo che obbliga una persona ad agire;

d) tutto ciò che il dipendente considera prezioso per sé;

e) un mezzo per soddisfare un bisogno.

Seleziona tutte le opzioni di risposta che ritieni corrette.

6. Motivazione del lavoro- questo è:

1) stimolo al lavoro del dipendente;

2) la totalità dei bisogni umani;

3) il processo di soddisfazione da parte dei dipendenti delle loro esigenze e aspettative nel lavoro scelto;

4) una serie di ricompense esterne ed interne per il lavoro svolto;

5) un gruppo di motivi principali che determinano il comportamento del dipendente.

7. Necessità- questo è:

1) una sensazione di mancanza di qualcosa che ha una certa direzione;

2) incentivo al lavoro;

3) tutto ciò che una persona considera prezioso per sé;

4) motivazione interna all'attività;

5) lo stato di una persona, che è la fonte della sua attività attiva ed è creato dal bisogno che sente in relazione agli oggetti necessari alla sua esistenza.

8. Promozione del lavoro- questo è:

1) un insieme di misure applicate dal soggetto della gestione per migliorare l'efficienza del lavoro dei lavoratori;

2) il processo per incoraggiare se stessi e gli altri a raggiungere obiettivi personali o gli obiettivi dell'organizzazione;

3) la politica strategica aziendale volta al miglioramento dell'efficienza dei dipendenti;

4) una serie di motivazioni lavorative;

5) il processo di scelta consapevole di una persona di questo o quel tipo di comportamento, determinato dalla complessa influenza di fattori esterni e interni.

9. I bisogni materiali, secondo la teoria di Maslow, includono:

a) la necessità di ricevere costantemente i salari (stabilità dei pagamenti);

b) incentivi materiali non monetari;

c) abitudine a lungo termine di lavorare in un collettivo di lavoro;

d) massimo coinvolgimento nel processo lavorativo;

e) garanzie sociali.